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　　中鐵二十局集團(tuán)四公司機(jī)關(guān)坐落于青島市東部開(kāi)發(fā)區(qū)，背依有著美麗傳說(shuō)的浮山，面向波濤洶涌的黃海。四公司是2000年9月遷址青島的，僅僅五年時(shí)間，企業(yè)的整體面貌發(fā)生了喜人的變化。
　　
　　是大都市青島驚人的發(fā)展速度給中鐵二十局集團(tuán)四公司帶來(lái)了發(fā)展的福音？
　　是大都市青島改革開(kāi)放的春風(fēng)潤(rùn)澤了中鐵二十局集團(tuán)四公司，將先進(jìn)的發(fā)展理念注入了他們的經(jīng)絡(luò)與血脈？
　　總之，該公司“電子屏幕”上的《四公司承攬施工產(chǎn)值一覽表》中，自2001年至今那翻著倍，翻著番飛漲的數(shù)據(jù)不能不使你嘆為觀止。
　　答案是肯定的：借青島前沿的發(fā)展理念，這一屆領(lǐng)導(dǎo)班子以一種強(qiáng)烈的歷史使命感，一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度，勵(lì)精圖治,銳意改革，敢于開(kāi)拓，勇于創(chuàng)新，走出了一條獨(dú)具特色的發(fā)展之路。這是二十局集團(tuán)公司給他們的確切評(píng)價(jià)。
　　循著他們的發(fā)展足跡，帶著對(duì)總公司提出的改革要有新突破，發(fā)展要有新思路的思考，對(duì)目前已具備了可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)的四公司進(jìn)行理性審視，發(fā)現(xiàn)該公司的發(fā)展，是用發(fā)展的措施，改革的手段去逐一消解多層次矛盾的成功案例。聆聽(tīng)他們的發(fā)展足音，每一個(gè)跳動(dòng)的音符，都是他們探索的結(jié)晶。
　　立足長(zhǎng)遠(yuǎn)謀發(fā)展
　　一部厚重的《中鐵二十局集團(tuán)四公司簡(jiǎn)史》令人不能釋?xiě)训氖撬?jīng)的大起大落的履歷，他曾經(jīng)是中國(guó)鐵道兵歷史上“打不垮，炸不爛”的抗美援朝精神的塑造者，和平建設(shè)時(shí)期的燦爛輝煌，曾經(jīng)讓每個(gè)成為四處一員的人為之自豪與榮耀。
　　當(dāng)時(shí)代的車(chē)輪駛?cè)敫母镩_(kāi)放的大潮中，輾進(jìn)紛繁多變的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)時(shí)，卻使他一下子找不到了北，跌入了發(fā)展的低谷。在低谷中徘徊了10年之久的四處成了二十局的老大難，困難成山，問(wèn)題成堆。
　　四處怎么辦，四處怎么走？四處每一名員工在憂(yōu)慮，二十局領(lǐng)導(dǎo)層在焦慮！
　　當(dāng)日歷翻至2000年6月，二十局以余文忠局長(zhǎng)、周玉成黨委書(shū)記為首的決策層以企業(yè)家的胸襟，改革家的膽魄做出了對(duì)四公司具有劃時(shí)代意義的決定：一是調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子。職工們說(shuō)，這是對(duì)四公司進(jìn)行“基因工程”的改造。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要求重新配置的領(lǐng)導(dǎo)班子要把一種新的企業(yè)理念、新的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)帶進(jìn)四公司，要使四公司的整個(gè)集體煥發(fā)出新的生機(jī)。二是與“基因工程”同時(shí)，改善四公司進(jìn)化的生態(tài)環(huán)境：將四公司的機(jī)關(guān)從興平遷往青島，讓改革開(kāi)放的大海風(fēng)和著黃海的濤聲把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新理念吹進(jìn)四公司人的腦海。其實(shí)集團(tuán)公司的這個(gè)決定還有一層意味深長(zhǎng)的含義，四處不是曾經(jīng)兩進(jìn)青島，為解放青島、建設(shè)青島做出過(guò)杰出的貢獻(xiàn)嗎？那么，三進(jìn)青島自然會(huì)找到揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的航道。
　　2001年6月，任命郭祥君為處長(zhǎng)、王樹(shù)文為黨委書(shū)記的命令下達(dá)時(shí)，他們欣慰的是，局黨委交給他們一個(gè)積貧積弱的四公司的同時(shí)，也交給了他們一個(gè)可圈可點(diǎn)，可以大展宏圖的根據(jù)地。
　　新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子沒(méi)有按慣例先燒“三把火”，而是召集班子成員坐下來(lái)冷靜的共同解答“面對(duì)百?gòu)U待興的企業(yè)我們?cè)趺崔k？”、“企業(yè)要振興，什么是牛鼻子”這兩道問(wèn)答題。圍繞這兩道解決企業(yè)發(fā)展走向的大議題，班子演繹出了一出共謀發(fā)展的“三步曲”。首先，通過(guò)一次次大討論，統(tǒng)一了思想，統(tǒng)一了班子成員的發(fā)展觀：立足長(zhǎng)遠(yuǎn)謀發(fā)展，制定切合企業(yè)實(shí)際的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，從根本上奠定企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的堅(jiān)固基礎(chǔ)。培育企業(yè)的發(fā)展力，企業(yè)要向改革要效益，向管理要效益，向適度規(guī)模和經(jīng)營(yíng)多元化要效益。
　　企業(yè)的實(shí)際是什么？不僅看擺在面前的那一串沉重的數(shù)據(jù)，更要查企業(yè)存在問(wèn)題的深層次原因，于是決策層開(kāi)始了第二步走———他們所有成員都下到基層，深入群眾做調(diào)查，要求每個(gè)人都要拿出“具有第一手資料，具有獨(dú)立分析，具有自己觀點(diǎn)”的調(diào)查報(bào)告。通過(guò)深入實(shí)際的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)機(jī)關(guān)的政令性文件在基層得不到落實(shí)，有令不行；機(jī)關(guān)制定的各種管理制度與措施沒(méi)有實(shí)用性，在項(xiàng)目得不到重視，形同虛設(shè)，項(xiàng)目管理沒(méi)有章法可循。所有這些現(xiàn)象的深層次原因是什么呢？班子再次坐下來(lái)認(rèn)真分析，得出的結(jié)論是：機(jī)關(guān)管理職能作用未能得以有效的發(fā)揮；企業(yè)的管理缺乏一套科學(xué)規(guī)范的制度，沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)與制約機(jī)制。而最根本的則是企業(yè)缺乏催人奮進(jìn)的科學(xué)發(fā)展理念，造成思想認(rèn)識(shí)上的混亂。正本清源則需要科學(xué)、合理、和諧、閉合的發(fā)展規(guī)劃。規(guī)劃也不是一連串的數(shù)字與目標(biāo)，而是依據(jù)企業(yè)發(fā)展的幾大關(guān)鍵因素，圍繞“科學(xué)、合理、和諧、閉合”做文章，制定具體的發(fā)展方案，方案有到位的實(shí)施措施，且形成了默契和諧的閉合的發(fā)展鏈。“三步曲”剛剛完成，時(shí)值2002年“三會(huì)”召開(kāi)。于是，郭祥軍處長(zhǎng)代表新一屆班子在會(huì)議上向廣大職工莊嚴(yán)承諾：不搞虛假的政績(jī)，不要泡沫的繁榮，我們這一屆班子
將躬耕務(wù)實(shí)，擔(dān)負(fù)起強(qiáng)企富工的使命。
　　當(dāng)他們凝結(jié)著一腔振興四公司的激情與心血繪出的發(fā)展規(guī)劃圖，經(jīng)過(guò)四公司人四年樂(lè)此不疲，孜孜以求的努力，變成絢麗奪目的發(fā)展成果時(shí)，四公司的發(fā)展史冊(cè)上也記載下了他們繪制發(fā)展的五大神來(lái)之筆.
　　妙筆描繪發(fā)展圖
　　一、改革與發(fā)展不和諧的機(jī)制與體制。清晰的發(fā)展思路，先進(jìn)的管理理念，前沿的管理方式和手段僅是發(fā)展的大前提，掣肘企業(yè)發(fā)展的深層次矛盾則是不順暢的機(jī)制，于是，他們毫不猶豫的采取了在現(xiàn)行體制下的機(jī)制改革。改革后的企業(yè)機(jī)制與體制如一對(duì)相互咬合的齒輪，默契的交叉運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)在和諧的氛圍中孕育出了蓬勃的發(fā)展力，企業(yè)管理成了一盤(pán)活棋，企業(yè)猶如一艘有了強(qiáng)力發(fā)動(dòng)機(jī)的巨輪，蓄勢(shì)待發(fā)。
　　以創(chuàng)新的精神去求索最適宜發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制。他們以創(chuàng)新的精神去嘗試創(chuàng)建一種嶄新的企業(yè)管理制度，大膽的進(jìn)行“三項(xiàng)制度改革”。首先以人事制度改革為突破口，建立崗位競(jìng)聘制，定崗定責(zé)定目標(biāo)，年終進(jìn)行績(jī)效評(píng)定，實(shí)行末位淘汰制，徹底打破了干部、工人的界限，形成了能者上，庸者下的用人機(jī)制。以工資分配為杠桿，進(jìn)行分配制度上的探索：以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪的分配原則將所有人置于統(tǒng)一的分配基準(zhǔn)上，有效的杜絕了“三分之一干，三分之一吃飯，三分之一搗蛋，干的不多拿，不干的不少拿，搗蛋的也能討個(gè)巧”的大鍋飯現(xiàn)象。
　　機(jī)制改革的手術(shù)刀刀刀切中阻礙企業(yè)發(fā)展的“病灶”。2002年，他們首先向機(jī)關(guān)舉起了“手術(shù)刀”，切除人浮于事的病源：機(jī)關(guān)定編定崗，取消部門(mén)副職，使原來(lái)百余人的機(jī)關(guān)銳減至70余人。項(xiàng)目實(shí)行真正的“一級(jí)管理兩級(jí)核算”，管理層定編定員，改變了機(jī)構(gòu)臃腫現(xiàn)象。2003年他們又將改革的目標(biāo)指向了影響人們工作積極性的“職能不清，責(zé)任不明，扯皮推諉”，現(xiàn)象，仔細(xì)查找原因，根源則是機(jī)關(guān)部門(mén)職責(zé)界定不到位。于是，對(duì)各職能部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行科學(xué)劃分，根據(jù)職能細(xì)化目標(biāo)，量化指標(biāo)。2004年的機(jī)制改革更是“思路清晰，目的明確”，建立機(jī)關(guān)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)體系，形成聯(lián)動(dòng)制約機(jī)制。各級(jí)管理層的責(zé)、權(quán)、利相互交叉的關(guān)系清晰明確了。
　　和諧的機(jī)制形成了人企共贏的發(fā)展格局。機(jī)制順暢了，責(zé)任明確了，員工的工作積極性高了，有創(chuàng)新精神的員工覺(jué)得有動(dòng)力有奔頭了。公司網(wǎng)絡(luò)部長(zhǎng)張永紅在協(xié)助財(cái)務(wù)部完成財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理之后，就把心思投入公司信息化設(shè)計(jì)構(gòu)架的諸多方面，僅用半年時(shí)間就成功開(kāi)通了網(wǎng)上文件發(fā)布系統(tǒng)�，F(xiàn)在，他又把企業(yè)人力資源內(nèi)部市場(chǎng)化管理的思想與配套的網(wǎng)絡(luò)管理模塊設(shè)計(jì)提到了2005年工作議程上。提起企業(yè)機(jī)制改革，張永紅感觸頗深，他說(shuō)公司目前的用人機(jī)制給個(gè)人施展才華提供了空間和舞臺(tái)。在這樣的環(huán)境里你不用擔(dān)心無(wú)用武之地，而是感到有太多的業(yè)務(wù)未知數(shù)需要去尋找答案，明顯的感覺(jué)是自己所擁有的知識(shí)太少不夠用；要學(xué)的知識(shí)又太多，需要去刻苦學(xué)習(xí)，總感覺(jué)時(shí)間不夠用；幻想著學(xué)習(xí)力與業(yè)務(wù)能力能夠齊頭并進(jìn)，又明顯的感覺(jué)力不從心，真是恨不能施出分身術(shù)。像張永紅這樣的中層部室領(lǐng)導(dǎo)，公司所有管理崗、項(xiàng)目管理層都是經(jīng)過(guò)層層競(jìng)聘走上崗位的有學(xué)歷、有能力的人才。這一個(gè)層面的人才們?cè)谶@里能夠如魚(yú)得水的創(chuàng)造性開(kāi)展工作，個(gè)人才能得以充分展示，個(gè)人價(jià)值得以充分體現(xiàn)，體驗(yàn)了成功的快樂(lè)，品嘗了人格尊嚴(yán)，心情是愉悅的。給企業(yè)帶來(lái)的效益是經(jīng)營(yíng)方式的上臺(tái)階，管理手段的創(chuàng)新，管理效益的大
幅上漲，如此和諧互動(dòng)的人企共贏局面鑄就了企業(yè)強(qiáng)力的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
　　二、用改革的手段強(qiáng)化管理，實(shí)施管理方式大遷徙。這是他們繪制發(fā)展的第二大手筆，也是最獨(dú)到最超前的一筆，他們是怎樣劃就這一筆的呢？
　　轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)職能轉(zhuǎn)移工作重心。四公司真正的管理改革是從機(jī)關(guān)開(kāi)始的，因?yàn)闆Q策層管理思路是首先要逐步實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)職能大轉(zhuǎn)變，變服務(wù)型管理為指導(dǎo)型服務(wù)管理，讓機(jī)關(guān)真正成為企業(yè)的龍頭。機(jī)關(guān)職能的轉(zhuǎn)變首先是提高機(jī)關(guān)的三種能力，一是政策理論水平，二是業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力，三是服務(wù)監(jiān)督能力。圍繞這三種能力的提高，采取了幾大措施：一是抓機(jī)關(guān)學(xué)習(xí)和工作作風(fēng)。2003年公司進(jìn)行作風(fēng)紀(jì)律大整頓，2004年開(kāi)展了機(jī)關(guān)作風(fēng)轉(zhuǎn)變年活動(dòng)，養(yǎng)成了機(jī)關(guān)雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)，務(wù)實(shí)高效的工作標(biāo)準(zhǔn)，提高了機(jī)關(guān)的工作效率。二是界定機(jī)關(guān)各職能部門(mén)的業(yè)務(wù)范疇。三是建立機(jī)關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)優(yōu)化量化目標(biāo)提高了機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)力。四是提出要解決的政策性問(wèn)題，讓職能部門(mén)帶上這些政治理論性、管理理論性強(qiáng)的課題下基層搞調(diào)研，去研究解決的辦法，制定整改的措施。這一措施很自然的解決了機(jī)關(guān)的政策與項(xiàng)目的實(shí)際脫節(jié)的矛盾，實(shí)現(xiàn)了機(jī)關(guān)工作重心的轉(zhuǎn)移，將管理重心放在了施工現(xiàn)場(chǎng)管理上。并以此有效地提高了機(jī)關(guān)的整體素質(zhì)。
　　網(wǎng)絡(luò)化管理開(kāi)啟“管理天窗”。公司黨委書(shū)記王樹(shù)文認(rèn)為四公司的網(wǎng)絡(luò)化管理是給企業(yè)管理開(kāi)了一扇天窗，給企業(yè)發(fā)展插上了翅膀。他們的網(wǎng)絡(luò)化管理選擇了業(yè)務(wù)素質(zhì)比較高，管理理念比較超前的財(cái)務(wù)部做示范，邁出了網(wǎng)絡(luò)化管理嘗試性的第一步。這一步的效果可謂立竿見(jiàn)影，人們明顯的看到了它的三大優(yōu)越性：一是時(shí)效性，公司財(cái)務(wù)往常幾個(gè)月都摸不清的往來(lái)賬務(wù)，實(shí)施網(wǎng)路化管理后，幾天就摸清了。這樣高的工作效率讓財(cái)務(wù)人員喜不自禁。二是方便快捷的直觀方式給決策層節(jié)省了大量的工作時(shí)間，使他們能夠抽出精力忙大事，于是他們果斷決定盡快探索下一步。因?yàn)閮H一項(xiàng)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理就讓他們嘗足了甜頭，最?lèi)?ài)算效益賬的董事長(zhǎng)首先發(fā)現(xiàn)的是節(jié)約了大筆差旅費(fèi)和管理費(fèi)，更讓他樂(lè)不可支的是作決策時(shí)心中有了底數(shù)。他們豐盈的收獲倍受總公司財(cái)務(wù)部的欣賞，喜稱(chēng)“是總公司財(cái)務(wù)管理的一次革命”，隨即將他們的經(jīng)驗(yàn)在總公司推廣。四公司緊接著進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)化管理的第二步、第三步推進(jìn)，建立了紀(jì)檢監(jiān)察網(wǎng)站，黨員網(wǎng)站。開(kāi)通網(wǎng)上文件發(fā)布系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了黨務(wù)、企務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理。2005年他們擬在公司建起局域網(wǎng)的基礎(chǔ)上，推行全方位的網(wǎng)絡(luò)化管理。
　　三、用政策滲透的方法，典型引路的措施逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)力的提高。企業(yè)的學(xué)習(xí)力才是企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)治久安的根本所在，這一屆班子沒(méi)有忘記對(duì)職工的承諾，因此采取穩(wěn)妥扎實(shí)的方法、措施培育企業(yè)的學(xué)習(xí)力。
　　用政策滲透的方法提高管理層的學(xué)習(xí)力。人才動(dòng)態(tài)管理的體制，優(yōu)勝劣汰的考評(píng)機(jī)制，使每名員工都有一種危機(jī)感，這種危機(jī)感促使他們刻苦學(xué)習(xí)，形成了自學(xué)風(fēng)氣。現(xiàn)在，如果你走進(jìn)四公司機(jī)關(guān)辦公大樓，一樓大廳赫然入目的電子屏幕上，不斷變換更迭的內(nèi)容，會(huì)讓你感到拂面來(lái)風(fēng)般的學(xué)習(xí)氛圍。如果你走入各部室的辦公室，你感到緊張的工作氛圍之外，還有一層更濃厚的學(xué)習(xí)氣氛在蒸騰。如果你走進(jìn)公司領(lǐng)導(dǎo)層的辦公室，首先躍入你眼簾的是每人辦公桌上的電腦筆記本。埋頭于學(xué)習(xí)或工作的領(lǐng)導(dǎo)和你談起企業(yè)的發(fā)展，那超前的發(fā)展理念，那清晰而又新穎的企業(yè)管理思路會(huì)使你堅(jiān)定不移地相信這個(gè)企業(yè)美好的發(fā)展前景。
　　到位的激勵(lì)機(jī)制，使管理層將創(chuàng)造性開(kāi)展工作視為個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，他們創(chuàng)造性的工作成果轉(zhuǎn)化成了企業(yè)發(fā)展的舉措或直接的經(jīng)濟(jì)效益。成就感又自然的催生了向更高境界努力的學(xué)習(xí)激情。在公司財(cái)務(wù)部李芳那里你能感受“時(shí)代女性”的芬芳?xì)庀�，她說(shuō)，作為公司財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理的推行者、實(shí)施者，我們探討出的便捷的管理方式，給企業(yè)帶來(lái)了多方“效益”，但企業(yè)也給了我榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)。這種成就感更激發(fā)了我的責(zé)任感。目前，她正在起草《工程成本管理實(shí)施條例》。她希望在公司決策層的管理網(wǎng)絡(luò)里這個(gè)《條例》能夠有效的規(guī)范施工現(xiàn)場(chǎng)的成本管理。如果這個(gè)《條例》2005年在實(shí)施過(guò)程中能提煉出一套成功的操作模式，那么它給企業(yè)帶來(lái)的“效益”意義就大了，那是一個(gè)“企業(yè)管理水平的質(zhì)的飛躍”。給她創(chuàng)造性工作能力的是她不斷學(xué)習(xí)的底氣，她幾年來(lái)在繁忙的工作之余堅(jiān)持自學(xué)，現(xiàn)在是河北大學(xué)的在讀研究生。目前在四公司像李芳這樣孜孜不倦刻苦學(xué)習(xí)的人已經(jīng)形成了一個(gè)層面，形成了一個(gè)龐大的自學(xué)習(xí)群體，這個(gè)涌動(dòng)著極大學(xué)習(xí)激情的學(xué)習(xí)群體才是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的棟梁。
　　用典型引路的措施成功實(shí)現(xiàn)了職工隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型，逐步奠定了企業(yè)發(fā)展的根基。選試點(diǎn)進(jìn)行隊(duì)伍轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，是四公司實(shí)現(xiàn)職工隊(duì)伍轉(zhuǎn)型的第一步。他們將試點(diǎn)選到了很有特點(diǎn)的崇遵項(xiàng)目部。這個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部職工多達(dá)300余名，且大多是普通職工；該工程科技含量高，國(guó)家重點(diǎn)科研課題達(dá)8項(xiàng)之多。該工程的高難度對(duì)工程施工技術(shù)提出了高要求，要求職工的專(zhuān)項(xiàng)操作技能必須達(dá)到很高的標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)沒(méi)有一技之長(zhǎng)的職工是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。于是，他們請(qǐng)來(lái)專(zhuān)家對(duì)職工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作培訓(xùn)，手把手教技術(shù)，請(qǐng)來(lái)技校的教師到施工現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合實(shí)際講理論知識(shí)，因?yàn)橹庇^、直接，職工們很快掌握了技術(shù)要領(lǐng)，有的竟成了一專(zhuān)多能的技術(shù)工。職工有了技術(shù)得到了實(shí)惠，告別了重體力的粗活，站在了具有現(xiàn)代化水平的機(jī)器設(shè)備前，心中有底氣，工資也拿多了，因此學(xué)習(xí)的自覺(jué)性提高了，學(xué)技術(shù)的熱情高漲了，一個(gè)紅紅火火干工程，專(zhuān)心致志鉆技術(shù)的氛圍形成了。公司抓住機(jī)遇在全公司進(jìn)行職工隊(duì)伍轉(zhuǎn)型大教育，緊接著在洛陽(yáng)工程指揮部建立了“培訓(xùn)中心”，擔(dān)負(fù)職工隊(duì)伍轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)培訓(xùn)任務(wù)，由公司人力資源部制定培訓(xùn)計(jì)劃，負(fù)責(zé)分期分批逐步完成職工隊(duì)伍技能再造工程，徹底實(shí)現(xiàn)職工隊(duì)伍由勞務(wù)型向技能型的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)走向國(guó)際
市場(chǎng)扎下了根基。
　　四、牽住效益牛鼻子———“三大創(chuàng)舉”鎖定效益。在改革開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中，幾乎所有企業(yè)都把“企業(yè)管理”作為“圣經(jīng)”，從改革、制度、管理手段、管理方式等等方面進(jìn)行孜孜不倦的探索與研究。四公司新任領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為：改革固然重要，但四公司有四公司的特點(diǎn)，積貧積弱的四公司必須同時(shí)解決企業(yè)管理的理念問(wèn)題———
　　一場(chǎng)管理理念的革命。四公司的企業(yè)管理理念長(zhǎng)期禁錮在“搞管理就是為了職工有飯吃，干工程就是為了養(yǎng)隊(duì)伍”。這種理念勢(shì)必造成管理的粗放，新一屆班子認(rèn)為：“搞管理就是為了要效益，就是為了發(fā)展壯大企業(yè)，干工程就是要‘創(chuàng)’利，就是要圍著‘創(chuàng)’字做文章”。這樣的治企思路要變成整個(gè)企業(yè)的“管理理念”無(wú)異于一場(chǎng)思想領(lǐng)域的革命。在這場(chǎng)管理理念的革命中，他們拿起了我們黨搞教育的有力武器，充分發(fā)揮宣傳部門(mén)的職能作用，圍繞改革企業(yè)管理理念，宣傳部必須拿出理論水平高、說(shuō)服力強(qiáng)的教育提綱。這種手段的長(zhǎng)期運(yùn)用，終于完成了這場(chǎng)艱辛的“革命”，“實(shí)現(xiàn)效益最大化”已成為眾望所歸。目前，項(xiàng)目管理要“創(chuàng)”利已是所有項(xiàng)目管理人員的目標(biāo)與追求。實(shí)現(xiàn)了人們觀念的轉(zhuǎn)變，事情就好辦多了，接下來(lái)他們創(chuàng)立了四公司的———
　　“效益理論說(shuō)”。效益也不是管理理論中效益的一般概念，要把效益分為兩塊，一塊是投標(biāo)效益，一塊是管理效益。任何一項(xiàng)工程一經(jīng)中標(biāo)，它就天經(jīng)地義的具有了這兩塊效益。如何界定這兩塊效益呢？這要由經(jīng)營(yíng)部、項(xiàng)管部和審計(jì)部三個(gè)職能部門(mén)共同進(jìn)行分析測(cè)定。在管理效益界定之后，還要有一次管理效益與‘創(chuàng)’利的測(cè)定與劃算，管理效益與“創(chuàng)”利的效益對(duì)項(xiàng)目主管來(lái)說(shuō)意義非同小可，拿回來(lái)管理效益說(shuō)明你能力一般，能拿回“創(chuàng)”來(lái)的效益才算是管理的精英之才，那樣，獎(jiǎng)金、位子會(huì)向你同時(shí)招手。任何一項(xiàng)中標(biāo)工程，工程上場(chǎng)之前項(xiàng)目的效益指標(biāo)已經(jīng)是一個(gè)原則上的“固定值”，無(wú)論是誰(shuí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理和書(shū)記，都必須在這個(gè)被認(rèn)定的效益指標(biāo)前接受考驗(yàn)。這就是他們向全體職工坦誠(chéng)布公的著名的“效益理論說(shuō)”。
　　“一竿子插到底”工作法。如果說(shuō)前兩大創(chuàng)舉是抓住了效益的牛鼻子，那么，“一竿子插到底”的工作法則是牢牢牽住牛鼻子不放手。他們的具體方法是：公司成立效益管理工作組，常年到基層去現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，搞調(diào)研、抓落實(shí)、查效果，且三年雷打不動(dòng)。但工作組的工作方法、方式，工作內(nèi)容則是逐年的總結(jié)、調(diào)整，對(duì)項(xiàng)目管理水平的提高起到了指導(dǎo)、幫助、監(jiān)督、服務(wù)的作用。同時(shí)，圍繞強(qiáng)化項(xiàng)目管理采取一系列強(qiáng)有效的措施。第一他們?yōu)榉乐鬼?xiàng)目效益流失布下了四道關(guān)卡：堵源頭，即項(xiàng)目上場(chǎng)前，由財(cái)務(wù)部、項(xiàng)管部、審計(jì)部派員組成工作組對(duì)施工所在地的地材、施工的主材進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查評(píng)估；中途查，一查到底，工作組在檢查指導(dǎo)過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)有重大的違規(guī)違紀(jì)想象，紀(jì)委將介入進(jìn)行徹底清查；竣工審計(jì)，財(cái)務(wù)把關(guān)，鎖定效益；“烏紗”與效益掛鉤。第二是三年不變，持之以恒地開(kāi)展“管理效益年”活動(dòng)。第三是出臺(tái)了一系列項(xiàng)目管理的辦法和規(guī)定使項(xiàng)目管理走上了制度化、規(guī)范化的軌道。第四是不折不扣的落實(shí)各項(xiàng)項(xiàng)目管理政策與措施。第五是逐年消解企業(yè)十年低潮期沉淀下來(lái)的遺留問(wèn)題。在四公司的財(cái)務(wù)賬簿里，有這樣一個(gè)特殊的欄目：支付歷年遺留債務(wù)賬。這個(gè)賬頁(yè)里有一大串?dāng)?shù)據(jù)：約略統(tǒng)計(jì)了一下，
四年共清理拖欠職工工資、職工住房基金等各種債務(wù)4100萬(wàn)元。對(duì)于支撐企業(yè)發(fā)展的資金還很不充裕的情況下，公司拿出如此巨額款項(xiàng)用于支付前期債務(wù)，有些人想不通，曾將意見(jiàn)提到公司黨委、行政。對(duì)此，董事長(zhǎng)有他的觀點(diǎn)，他認(rèn)為后患不免，企業(yè)不前，前嫌不除，企業(yè)難安。這樣做有必要，而且必須這么做。他在會(huì)議上明確表態(tài)：十年低谷拖欠的大多是職工的養(yǎng)家糊口錢(qián)，欠債不清，強(qiáng)企富工豈不是一紙空文，荒唐之言。這樣做是對(duì)的，這是為企業(yè)前進(jìn)斷后的一筆，是為企業(yè)騰飛助力的一筆。同時(shí)，不這么做，就是違背黨中央“三個(gè)代表”的黨性原則。
　　巨輪發(fā)青島———可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)已經(jīng)形成
　　強(qiáng)企富工的歷史責(zé)任感，清理前期遺留問(wèn)題，不留任何后患與包袱的嚴(yán)謹(jǐn)治企態(tài)度與措施，給企業(yè)的輕裝前進(jìn)創(chuàng)造了前提條件。步步為營(yíng)的治企思路，使該公司一步一個(gè)腳印，一年一個(gè)臺(tái)階的穩(wěn)步發(fā)展。這樣一組數(shù)據(jù)足以令人信服他們發(fā)展思路的睿智：2001年完成產(chǎn)值4個(gè)億，承攬5個(gè)億，實(shí)現(xiàn)綜合效益2400余萬(wàn)元；2002年完成產(chǎn)值近7億，承攬總額8個(gè)多億，實(shí)現(xiàn)效益4000余萬(wàn)元；2003年完成產(chǎn)值10億之多，承攬14億之多，實(shí)現(xiàn)綜合效益6500余萬(wàn)元；2004年完成總產(chǎn)值13億元，承攬任務(wù)17億元，實(shí)現(xiàn)效益9000余萬(wàn)元，綜合效益率為7.49%。
　　科技興企的決策與到位的措施已收到了豐盈的成果。他們不是將科技興企作為作壁上觀的口號(hào)，而是作為一項(xiàng)實(shí)實(shí)在在的工程在抓。從政策上注重培育中層科技隊(duì)伍的科技創(chuàng)新熱情，選拔“高、精、尖”的科技人才重點(diǎn)培養(yǎng)的同時(shí)，更注重對(duì)科技技術(shù)含量高的技工隊(duì)伍的政策惠顧。更著力于基層一專(zhuān)多能型科技人才的再培訓(xùn)再提高。
　　在加大科技投入方面是大作為、大氣魄。不僅有對(duì)科技隊(duì)伍的培訓(xùn)投入，更注重對(duì)“高、精、尖”科研項(xiàng)目的傾斜。自2001年至今在科技方面投入數(shù)百萬(wàn)元之巨。以前人們把四公司稱(chēng)為“土方專(zhuān)業(yè)處”，如今他們的科技施工實(shí)力令人刮目相看，具有建筑系統(tǒng)首家通過(guò)國(guó)家資格認(rèn)證的一流實(shí)驗(yàn)室，擁有一支千余人的科技隊(duì)伍。不僅干出了科技含量高的橋、隧、涵，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)科技空白項(xiàng)，（其中，貴州省的崇遵高速路項(xiàng)目共有國(guó)家級(jí)科研項(xiàng)目就達(dá)八項(xiàng)之多，如此高難尖的科研項(xiàng)目他們干得揮灑自如，游刃有余，多次贏得國(guó)家高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的視察，引來(lái)眾多建筑同行觀摩學(xué)習(xí)。）而且目前已向具有國(guó)際水平的高深水基礎(chǔ)橋梁工程施工領(lǐng)域進(jìn)軍，他們?nèi)涨罢裏峄鸪焓┕ぶ脑颇险写?xiàng)目的30米深水大橋便是其中一例。不僅造就了一支精湛高效的橋隧專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，而且具有了高技能的架橋制梁公司，具有了橋梁綜合施工能力。
　　干攬并舉的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策作強(qiáng)作壯了企業(yè)。干攬并舉是這屆班子高擎不棄的旗幟。干以“精品工程”安身，以“品牌項(xiàng)目”立本。自2001年至今，干出了獲天水市“麥積獎(jiǎng)”的天水市城區(qū)外環(huán)路、獲鐵道部火車(chē)頭優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)的曲菏高速公路、京滬鐵路公路立交橋以及渝懷鐵路、枳城隧道等精品工程，為企業(yè)創(chuàng)造了誠(chéng)信的聲譽(yù)。天津輕軌工程、青銀高速路工程等等工程的品牌效應(yīng)給企業(yè)拓寬了承攬領(lǐng)域。他們的“品牌項(xiàng)目”戰(zhàn)略在河南收獲了赫赫戰(zhàn)果，他們的商亳高速路項(xiàng)目、扶項(xiàng)高速路項(xiàng)目、阿深高速公路黃河特大橋、葉信高速路等項(xiàng)目成了河南省推向全國(guó)的“信譽(yù)工程”。目前，他們?cè)诤幽弦延?項(xiàng)過(guò)億元投資的大項(xiàng)目。
　　他們承攬經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略很獨(dú)特，在承攬市場(chǎng)僧多粥少的情況下，他們反彈琵琶，提出了“寧精勿濫”的承攬口號(hào)，始終堅(jiān)持“精攬”，并且制定了“五不攬”原則，即：資金不到位、墊資、集資工程不攬，釣魚(yú)工程不攬，除就地滾動(dòng)項(xiàng)目外，3000萬(wàn)元以下工程不攬，地市級(jí)以下投資的不攬，未經(jīng)正式投標(biāo)即可簽訂合同，但須向業(yè)主交信譽(yù)金或質(zhì)量保證金的工程不攬。在這種承攬思想指導(dǎo)下，2004年他們毅然放棄了已中標(biāo)，但有不確定因素有可能導(dǎo)致虧損的兩個(gè)標(biāo)，兩標(biāo)之和三個(gè)億，2005上半年也毅然放棄了近2個(gè)億的兩個(gè)大標(biāo)。類(lèi)似的情況四年來(lái)他們遇到過(guò)好多次，每次他們都毫不猶豫地做了這樣的選擇，這從根本上為企業(yè)規(guī)避了發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。
　　擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域做大企業(yè)的戰(zhàn)略決策已收到了預(yù)期效果。目前四公司具有總公司范圍內(nèi)所有子公司中最強(qiáng)的資質(zhì)：鐵路、公路、市政三個(gè)綜合一級(jí)，四個(gè)專(zhuān)業(yè)一級(jí)和一個(gè)專(zhuān)業(yè)二級(jí)資質(zhì)。這樣強(qiáng)的資質(zhì)實(shí)力為企業(yè)走向世界入圍國(guó)際市場(chǎng)做好了資格保證。
　　不斷壯大的職工隊(duì)伍與不斷提高的隊(duì)伍素質(zhì)給企業(yè)發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的后盾。目前，四公司已是4000余名職工的大公司。不斷增厚的企業(yè)家底與不斷精當(dāng)?shù)墓芾硎侄谓o企業(yè)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的后勁，截至目前企業(yè)已有2個(gè)多億的固定資產(chǎn)。
　　涉淺水者得魚(yú)蝦，涉深水者得蛟龍。發(fā)展的基礎(chǔ)已經(jīng)奠定，可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)已經(jīng)形成，謀求更高層面的發(fā)展，要靠可持續(xù)發(fā)展的底氣與氛圍來(lái)保證。2005年，四公司人站在了更高的發(fā)展層面上：第一：制定了更高的奮斗目標(biāo)，向“15120”目標(biāo)挺進(jìn)，即完成產(chǎn)值15億，實(shí)現(xiàn)效益1個(gè)億，承攬任務(wù)20億。第二：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方略向更高境界探索，提出了“創(chuàng)造、創(chuàng)新、創(chuàng)效”，旨在2005年有更精彩的發(fā)展手筆。第三：企業(yè)改革向縱深處推進(jìn)。2005年他們要大力度的進(jìn)行用工制度的改革，即進(jìn)行企業(yè)改革最艱巨也最實(shí)質(zhì)性的改革———成立人才管理中心和勞務(wù)中心，實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理。第四：企業(yè)管理向更高層更規(guī)范處發(fā)展。根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的情況，開(kāi)展“成本管理年活動(dòng)”，要淘汰運(yùn)行過(guò)程中不利于發(fā)展的一些政策與措施，重新出臺(tái)一些能夠促使企業(yè)以更快速度發(fā)展的政策來(lái)補(bǔ)充完善《項(xiàng)目管理辦法》《績(jī)效考核辦法》，董事長(zhǎng)郭祥君表示,改革就是“摸著石頭過(guò)河”，要有從善如流，知錯(cuò)就改的勇氣。改革過(guò)程中的失誤可以用探索改革過(guò)程中“淬煉”出的正確決策來(lái)匡正，但絕不允許裹足不前。
　　巨輪發(fā)青島，濤聲作笛聲。蓬萊無(wú)返顧，旭日望洋升。我們有理由相信：四公司廣大干群在這屆班子的帶領(lǐng)下，一定能迎來(lái)更璀璨更絢麗的春天，我們預(yù)祝四公司這艘巨輪能夠沿著發(fā)展的航道，越洋過(guò)海，揚(yáng)帆前進(jìn)。

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